« Chaque petit détail compte pendant une crise », a dit Jawaharlal Nehru, premier Premier ministre de l’Inde qui a traversé bon nombre de crises historiques. Les petits détails ont une grande importance en cette pandémie de la COVID-19, tout spécialement lorsqu’il s’agit de communiquer avec votre personnel. Cette crise contemporaine a éclaté en quelques semaines. Comme ce fût le cas dans bon nombre d’entreprises, avant même que nous nous en rendions compte, presque tout le personnel de Franklin Templeton Canada a fait la transition vers le télétravail pour que nos affaires poursuivent leur cours, et ce, tout en faisant face à de nombreux nouveaux défis. Tout cela est de la vieille histoire maintenant, mais, en y repensant bien, c’est là que les petits détails nous ont permis d’acquérir de nouvelles perspectives et de saisir des occasions.
Comme je l’ai mentionné dans un billet de blogue précédent, notre entreprise s’est dotée d’un cadre et d’une culture solides et éprouvés de télétravail avant le début de la pandémie. Toutefois, nous avons dû créer une feuille de route des communications pour ce défi précis. L’équipe de gestion a rapidement compris que la communication avec le personnel lors d’une pandémie devait être effectuée sur différents canaux et plateformes, et à l’aide de méthodes variées. Comme chef de la direction de Franklin Templeton Canada, je m’estime heureux de pouvoir m’appuyer sur une très vaste gamme de ressources, étant donné que nous sommes une société de gestion mondiale d’actifs dont le siège social est aux États-Unis, avec des bureaux dans plus de 35 pays. J’ai pu tirer parti de l’expérience de notre équipe de gestion mondiale, ce qui met en exergue les avantages de la communication qui part des échelons les plus élevés. En ces temps de crise, la communication a gagné en importance : nous devions communiquer avec notre personnel relativement à la conduite normale des affaires, au soutien offert aux clients, à la chute historique des marchés financiers et – il ne faut pas l’oublier – à une crise sanitaire mortelle mondiale qui s’est invitée jusque dans nos voisinages.
Malheureusement, les sujets de conversation ne manquent pas pendant une crise.
Pour communiquer, j’ai d’abord opté pour les canaux les plus faciles, à commencer par le téléphone, les courriels et les réunions virtuelles sur Skype ou sur Microsoft Teams, en plus des messages textes. Cette façon de procéder s’est avérée productive, mais nous devions faire plus. En plus d’assister à ses réunions d’affaires normales, Jenny Johnson, présidente et cheffe de la direction de Franklin Templeton, a commencé à se joindre à des réunions de services pour échanger virtuellement avec le personnel et lui offrir ses remerciements. Une stratégie de communication simple, mais efficace, de laquelle je me suis inspiré pour mettre en place une pratique similaire au Canada. Me joindre aux réunions, même brièvement (de 10 à 15 minutes), me permettait de me montrer le visage, de dire merci et de répondre aux questions. J’en ai aussi beaucoup appris sur les projets de différentes équipes partout dans l’entreprise et sur les efforts formidables qu’elles déploient.
J’ai complètement adopté les pauses-café, les cocktails, les jeux-questionnaires et les événements d’humour virtuels, pour n’en nommer que quelques-uns. Nous sommes certes dans une relation d’affaires, mais, et c’est encore plus important, nous nous ennuyons des interactions sociales que nous avions auparavant au bureau. Ces événements de « social » avec le personnel nous ont permis d’ajouter une composante informelle à notre plateforme de télétravail, et cela s’est bien déroulé.
Pour élargir notre public dans notre personnel, nous avons mis en place une discussion par texte de 30 minutes avec moi, sur notre plateforme de médias sociaux interne, toutes les deux semaines le vendredi matin. Ces discussions sont ouvertes à tout le personnel au Canada et au personnel à l’étranger qui collabore avec les équipes canadiennes. Ces séances de questions virtuelles en temps réel avec animateur avaient pour objectif de permettre au personnel de poser des questions et d’interagir directement avec moi.
Des thèmes étaient suggérés pour chaque séance, comme les mises à jour relatives aux affaires, des astuces pour le télétravail et la communication avec les clients, et le fait de discuter de menus sujets nous permettait de socialiser un peu. On m’a posé des questions comme : « Qui sont vos modèles ou vos mentors? » (R : Trop pour n’en nommer qu’un seul) et « Quelles sont les trois choses pour lesquelles vous éprouverez une reconnaissance renouvelée lorsque la pandémie sera terminée? » (R : Voir les amis et les collègues, les voyages et les terrasses) et la toujours populaire « Que regardez-vous ces temps-ci? » (R : Lupin)
Ces séances se sont avérées très amusantes, en plus d’être très informatives pour moi.
J’ai aussi fait des vidéos individuelles, et c’est un autre canal de communication qui a été très utile. L’année dernière, j’ai filmé des vidéos de ce type pour la Fierté, la fête du Canada, la clôture de l’acquisition de Legg Mason et le « Nouveau Franklin Templeton au Canada », l’Action de grâces, pour souligner la fin de l’année, pour n’en nommer que quelques-uns, en plus des messages internes à l’intention du personnel. Je note simplement quelques messages, j’organise ma pensée, j’appuie sur « enregistrer » sur mon téléphone cellulaire et je commence à parler. Notre producteur vidéo, Mitchell, enrobe le tout d’un vernis de production (il est excellent). C’est une manière percutante de communiquer et de diffuser un message à un large auditoire, tout en maintenant une touche personnelle.
Cette approche multicanal de communication avec le personnel et les clients a semblé bien fonctionner, selon les commentaires que j’ai reçus de mon équipe de gestion et en constatant le niveau de participation du personnel lors des séances de discussions sur les médias sociaux. C’est encourageant, et je ne vois pas pourquoi nous mettrions fin à cette approche de communication avec notre personnel et nos clients après la pandémie. Après 24 mois de pandémie de COVID-19, je suis entièrement d’accord avec le fait qu’il est impossible de trop communiquer pendant une crise. Les dirigeants doivent communiquer souvent, de manière régulière, cohérente et avec transparence pour offrir leur soutien à leurs équipes qui travaillent fort pour se montrer à la hauteur du défi.
Chaque petite tentative de communication compte pendant une crise.